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“7+1”联合体技术转移创新模式调查
（一）从竞争到竞合从国内到国外
七个高科技饲料企业与一家研究所优势互补，资源共享的联合做法，将形成叠加效应和强大合力。这种新模式，能为科技推广发挥影响深远的示范效应，在与外国大型企业合作与竞争中，又可加重自己左右全局的砝码。我们特此推出一组介绍“7+1”联合体技术转移创新模式的文章，为推动农业科技成果产业化、建立农业科技成果高效转化新体系、实现企业集团创新发展新目标提供借鉴。
破自行车的联想
一个搞出多项成果的农业大学教授，每天骑着破自行车上下班。这使那些景仰他的学生们十分不解。好几年过去了，当初的那些学生们都进了企业，有一天，弟子们在一个会议上碰到他，无意间又说起了这个“破自行车”的故事。
“破自行车”，使当时在场的中国农科院饲料所所长蔡辉益心里升起一阵烧灼感。
1991年，饲料研究所建所时，国家拨款5万元，办公室连个电话都没有，桌椅要靠大家从家搬。一个国家的饲料研究所，分5个地方办公，要是通知大家开会，就一定是骑这样的破自行车在一个北京城里来回串。
蔡辉益想，如果科技人员是因为没钱买不起车，还怎么去搞成果转化？转化搞不好，又怎么能致富。作为所长，他当着大家的面说，“科学家必须致富。如果科学家不能致富，科技成果转化怎么也搞不上去！”
那时，中国农科院饲料所的科研成果转化成本高、周期长、效率低，研发的产品对企业的覆盖面小得可怜。这是科研单位常常挠头的技术转移不能落到实处。一方面是急需资金，另一方面又是闲置的好技术。
合纵连横优势互补
中国的饲料产业既是大产业，也是小产业。说它大，我国是世界第二大饲料生产大国，年产量达9300万吨，年产值超过2300亿元；说它小，是因为全国有超过1万家的饲料中小企业，资源匮乏，根本谈不上规模化。
多少年了，科研体制改革也不断进行，技术转移的想法多种多样，可是，总也没有太好的思路。科技人员到了一起，发牢骚最多的还是科技与经济脱节的现象。正是这种掣肘，才使大家没有“银子”花。
要想打破经营困境，必须转变经营观念。蔡辉益盘算起自己的思路。企业是创新的主体，企业也是追求利润最大化的务实者。科研单位要主动扎到企业，以多赢理念，通过合纵连横、优势互补、整合资源，由“竞争”到“竞合”，让科技成果发挥效力。这样，就能降低成本、规避风险，实现共同的利润最大化。
“恋爱”过程令人难忘
2003年10月31日，在饲料研究所的倡议发起下，他们和北京的大北农集团公司、德佳牧业公司、伟嘉公司、大地公司、挑战公司、禾风公司等7家以预混饲料为主打产品、全国销量最大的饲料企业，联合成立了“7+1”高科技饲料企业联合体。
自愿、平等、诚信、互利，像现代年轻人谈恋爱一样新潮。搞“对象”，先注重外表“漂亮”和条件：都是家产可观的“年轻大款”，产品在全国也叫得响。但在 “谈”的过程中，饲料所也发现了对象们的共同弱点，那就是没有一个有强大的研发机构。而在7家对象看来，饲料所正是他们心仪的“目标”。
曾有人质疑这种联合的形式。德佳牧业公司总裁范学斌风趣地说：我们“谈恋爱”并不一定“结婚”。谁都有这样的感受，“恋爱”过程是人一生中最难忘的经历。“7＋1”“相恋”的过程是主要的。至于未来怎样，这个结果既不能预测，也无法预测。我们在相互的“恋爱”过程中，彼此意识到各自的缺陷与不足，相互磨合、取长补短、共同进步。
联合体的成果转化模式有两种：其一，作为科研和技术中介单位的饲料所与业内的7家龙头企业展开了马拉松式的恋爱，他们觉得，这种方式的好处是，饲料所研制的饲料技术可以优先卖给联合体内的成员进行应用与推广，实现产业化，避免“锁在深闺人不识”。也使有技术需求的企业，能在最短的时间找到技术。其二，饲料所研发的核心技术，通过成员企业，共同进行二次开发和中试，形成产品后，由饲料所向全国各地推广。产权归饲料所所有，成员企业有优先购买权。这种技术转移的模式，以联合体为基础，建立饲料行业上、中、下游企业共同组成的技术转移网络，实现技术转移一体化，还把握和控制了技术源头、技术人才、技术储备、设备设施统一部署。
植酸酶技术转化成功得益“7+1”
“植酸酶发酵生产技术”是中国农科院饲料所承担的国家“863”科技攻关项目，这一新产品是通过释放饲料中植酸磷从而替代无机磷的使用，提高饲料有效率、减少环境污染、降低生产成本、节约磷矿资源。2003年，该技术成果总共对4家企业转化，总合同成交额为3350万元。获得成功。
过去，我国的植酸酶依靠进口，每公斤高达180元。联合体成立后，植酸酶发酵技术通过饲料研究所属下的北京挑战集团转化，它成为植酸酶产品的生产基地，其他成员企业利用各自的网络，在全国应用推广。
2005年，7家成员企业把植酸酶产品销到欧美，在境外“开花”。既打破了国外产品垄断国内市场的局面，又降低了企业对国外技术的依赖。
联合体还与国际跨国集团美国联合饲料公司，就植酸酶生产技术签订了协议，合同金额250万美元。饲料所的成果转化，首次实现了由国内向国外的技术跨越。
农业经济学家乔娟评论说：“这样做的好处是大幅降低了饲料企业的生产成本，提高了企业的核心竞争力。”
看到这样的结果，大家说，“7+1”联合体对技术转移的作用太大了。
（二）“配角”与“主角”的利益协调机制
为啥“烫手的山芋”吃不到
中国农科院饲料研究所成立20年，先后承担了百余项国家及国际合作项目，在国内多个农业研究领域处于领先地位，获得国家、省部级科技进步奖近20项。可这些“烫手的山芋”总也吃不到嘴里。
1991—2003年的12年间，饲料所只转让过两项技术成果，转化收入300万元。“7+1”联合体成立后的2003—2006年间，饲料所转让了11项成果，收入达到1300多万元。这个鲜明的对比说明，“7+1”联合体产学研结合的成果转化新机制作用非同一般。其原因是，饲料所摆正了自己的位置，再也不去“孤芳自赏”。而是一门心思为企业服务，为市场想方设法。到目前为止，饲料所从市场上获得的效益，成为运转饲料所研发的主要资金来源。对于成员企业来说，科技创新也使他们如虎添翼。
如此看，产业发展依托科技，科技成果又能快速进入市场，这样的技术转移模式，既提高了科研与市场的紧密结合，又提高了成果转化的成功率和转化效率。
不惟如此，此种技术转移模式，也使北京市郊区的农民获益。大兴区子营镇留民营生态农场，应用饲料研究所转移的“营养健康鸡蛋”生产技术，每枚鸡蛋收购价格，从2角提高到8角，农民的收入也大幅提高。
由此可见，要想用高科技服务于企业，服务于农村，就必须提升科研院所的“研发服务”能力，这样才能促进技术转移服务行业的整体发展。
配角：当好“服务员”
似乎是一种巧合，“1＋7＝8”的谐音是“一起发”；8家联合体的叠加效应所形成的强大合力，推动农业科技成果产业化向纵深发展。
调查中我们了解到，7家企业年产1％高科技添加剂预混料15万吨，科技辐射1500万吨终端饲料产品，相当于全国配合饲料产量的20％市场，覆盖全国几乎每个县、乡、镇。
7家企业的总人数近万人，却能服务全国2000多个客户与专业户。因此，“7+1”联合体通过“优势互补、资源共享”，在与政府实施大型项目时，发挥出强大的优势作用；在全国的饲料科技推广中，也能形成影响深远的示范效应；在与外国大型企业谈判合作与竞争中，还能加重左右全局的砝码；从而探索出科技成果高效转化和解决“三农”问题的新路。
作为“7＋1”唯一的研究单位，中国农业科学院饲料研究所在联合体中究竟扮演什么样的角色？
饲料所不同于企业，它的身份注定了其为中立机构。需要做到“公正、中立、权威”，其主要角色是“服务员”和“经纪人”，也就是当好“配角”。研究所为市场的“主角”企业服务，饲料所在联合体中真正起到了“粘合剂”的作用。
在联合体内，饲料所不属于哪一家企业所有。它是各成员企业的“研发中心”，这一中心是以“研发服务”为己任，为成员企业源源不断输送高新饲料技术，以提高企业的核心竞争力。这样，大家都能齐头并进，成为行业中不同领域的科技领先者，共同打造中国饲料的“科技硅谷”。
中国农业科学院饲料所所长蔡辉益说：“由研究所运作的这种独特的组织形式，既保证了操作的公正性，又提高了组织的凝聚力。”
主角：有了竞争的“原动力”
科研机构由于摆正了自己的位置，它与企业的密切合作，就能发挥好“研发服务”的高端辐射作用。通过科技推广网络，把科研机构现有或联合研发的科技成果辐射全国，加快了高新技术产业化的速度。
“7＋1”联合体取得的成果昭示，饲料研究所在成果转化过程中，一定要找准自己的定位。首先，企业是行业主体，科研的重要使命，就是解决企业的技术难题；而联合体的成果转化模式，又是以企业为“主体”，市场需求为导向。成员企业由于有了饲料研究所的加入，联合体在组织形式上这种创新，企业在市场竞争上有了“原动力”，它较好地解决了技术如何面向市场需求和以工程化为主的产业化问题。
其次，联合体在充分利用各成员企业优势的基础上，实现产学研有机结合、共同发展。这种模式，对饲料产业的健康发展、农民增收和促进食品安全卫生水平的提升，都有重要作用。
如今，联合体提供了一种可供企业选择的利益协调机制，大家做大了“蛋糕”，有利同享；面临困难，又能共同想法战胜。不仅有助于避免或消除企业之间的恶性竞争和无序竞争，还能促进成员企业的共同发展，有利提高企业的整体规模和市场份额，拧成一股绳的企业竞争力十分强大。这样做，既降低了成员企业的研发成本，又提高了科研单位高新技术推广效率。
科技部发展研究中心区域战略部部长高志前和中国农业大学教授乔娟对“7+1”技术转移模式的点评是，这种模式，不但为以企业为主体的创新体系建立提供具有示范、指导意义样板，为降低社会主义新农村的建设成本提供有效途径，还为食品安全提供可靠的保证。该模式已得到北京市科委的技术转移专项资金资助，并作为典型向全市推介。
（三）融“共性”与“个性”优势于一体
相互遗传“优势”基因
“7＋1”联合体顺应了当今时代的需要，体现了“高、新、全”的创新特点。即是资源的整合，也是观念和发展思路的整合。
每个人的遗传基因不同，有的人的长相，会集中父母的优点，有的则会吸收缺点。每个人的性格不一，即有内向，也有外向。“7＋1”联合体也一样，各有所长，各有所短。为了取长补短，8家单位在保留公认的“共性优势”时，舍弃“个性劣势”。他们有一句格言，“无限放大每个企业的优势；尽量缩小每个企业的劣势。以集成优势最大化面对市场竞争。”
对此，中国农科院饲料研究所蔡辉益所长还有新的辨证观：对“个性劣势”也不能一概而论。需要辨证对待。对一家企业而言，除存有普遍的“个性劣势”，也有独特的“个性优势”。比如，有的企业善于市场经营，有的企业精通资金运作，这就是各自的长处。于是，联合体成员在加深“共性优势”的同时，不仅不舍弃“个性优势”，相反却保留发扬。融“共性”“个性”杂交优势于一体，形成精锐产业链，上下左右，“条条大路通罗马”！
“7+1”联合体的“共性优势“是，“联合培训、联合研发、联合采购、统一宣传策划”，这叫成员企业间的“互补性合作”。在联合体，他们构建了统一的发展平台。实现“优势互补、资源共享”。成员企业中的“共性优势”不仅能击败对手的“共性劣势”，也能战胜自身的“个性劣势”。另一方面，成员企业各自的“个性优势”基因，又会遗传给其他企业。
人才不再“无序流动”
原先，各成员企业间是单一的竞争关系。互相设防，甚至拆台。如今成了一家人，出现了互相扶持和补台的局面。这一由“拆台”到“补台”的变化，常使8家单位感叹不已。
他们难忘，最无奈的是人才跳槽的“无序流动”。本来正常的流动人才是件好事，但“无序流动”却往往不遵守企业间的正常人才流动的游戏规则。稍不如意，便“此处不留爷，自有留爷处”。连人带商家机密一起，跑到对手企业，“倒打一耙”。如今，实现了联合体人力资源管理的内部合作，“倒戈易帜”的事便无空可钻。假如真的出现，任何一家企业也不会收留你。
“7+1”联合体，有统一的员工流动信息交流、统一的人才培训、招聘和流动网，这些都会在“7+1”联合体的人力资源战略同盟、人力资源交流网络平台上“立此存照”。7家企业和1家研究所，都对各自的人力资源了如指掌，步调一致。
这种员工流动控制和管理思想交流的合作与共享资源机制，促进了各成员间建立科学、高效的人力资源管理体系健康发展，实现了企业人事管理→人力资源管理→人力资源开发→战略人力资源管理的转变。比如，有了人才，按需分享，谁能提供发挥所长的充分舞台就由谁选。因为，形成利益共同体的“7+1”，是行业的旗舰。提升人力资源工作者和中层一线经理的人力资源管理素质和艺术，是大家共同遵从的守则。强化员工的职业化素养和工作技能，又是大家共同努力的方向。这种互通有无的“7+1”联合体人力资源品牌，会更好地为“7+1”整体的战略和业务服务。从而树立行业的典范，带动整个行业人力资源管理水平的进步。
从“单买”到“团购”
北京伟嘉集团总裁廖峰深有感触地说，“除了互通有无的人力资源品牌，联合采购也是企业获得的竞争优势之一。”
上街购物，谁都知道，“单买”和“团购”的利差不一。多了便宜少了贵，这是常理。联合体成员企业由“各念各的经”到按大比例统一采购，统一销售，带来了可观的市场份额。成员企业比联合前的“单打独斗”，每年平均销售增长10%—20%，利润提高2%—5%，品牌的知名度也远播国内外。
通过近3年的联合采购和销售，饲料价格稳定率在95%以上，配送周转率下降了10%，并达到60%的库存合理率，以及98%以上的质量稳定率。
2006上半年，伟嘉较2005年同期单项维生素采购成本平均下降2%。采购价格较同期市场价格平均降低3%。
“7+1”联合体还以招标方式与国内多家大型原料生产企业建立了长期合作关系，使联合采购的产品100%实现了厂家直接供货，避免了产品生产日期不统一，以及质量不稳现象。联合体统一采购的方案，也提高了成员企业科技成果转化的效率。
从简单到复杂，从单一到多元，最终达到齐头并进、共同发展。联合体这种模式，对北京乃至全国饲料业的发展无疑会起到推动作用。
北京市饲料工业协会会长牛树琪为此赋诗一首：“七家企业集一研，联合进军大中华。科技大旗高高举，服务‘三农’做贡献。”
（四）“志同道合”与“竞争对手”之比较
“志同道合”组合效应
与“7+1”联合体几乎同时成立的还有一种联合体形式是“志同道合”组合方队。其一是有9家合作企业组成的“广盟组织”，一是按照地域性来组织。三家常务理事单位分别在郑州、长沙、广州，按照京广铁路扩展延伸构架并扩展区域。另一是产业链条性，9家企业主要分布在添加剂和预混料领域。按照“战略整合、文化融合、技术联合、市场融合”的十六字方针，整合上下游的产业链。他们在选择合作时的基本标准是，企业不必是行业最大的，但绝对不能是最小的。一定是成长和潜质优良的企业，有5—7年的发展历史，代表了行业的成长型企业。
其二是河南省11家大型饲料企业自发组织的联合体“河盟组织”，主要集中在郑州市。成员以生产浓缩料为主，其原因是河南是主要的玉米产区，生产浓缩料有得天独厚的条件。最大的特点是追求共同的利益，实际上是一个联合的共同体，希望利益最大化。
他们认为，在饲料添加剂行业，即使是很小的企业，生产量很小，却有遍布全国各地的销售员，用在市场上的费用比生产费用要大的多。企业联合，共享资源，不再互相撞车。这样的联合，有规范的运作，规范的价格，规范的服务，上下游的饲料企业肯定会和你接触，和你联合。这种联合体的形式是一种企业之间“志同道合”的组合。
“竞争对手”组合效应
“7＋1”联合体模式与其他企业间联合的不同点在于，有的企业联合，是行业的“志同道合”组合，“7＋1”却是有目的的把相互的竞争对手和他们的科技产品、科研单位捆绑在一起，通过联合形成一体化。
由于竞争的现实压力和“双赢”理念逐渐被企业接受，成为产业发展的新特点的联合方式主要有两种。一是企业和科研院所的合作；二是企业之间的互相合作。
在现有的企业联合体扩大加强合作外，可能还会出现一系列的多种形式的联合体。然而，随着行业的逐渐成熟和业内研究机构的合作，将成为潮流。“7＋1”这种形式，可以利用他们生产的知识产品，有效地抢占市场先机，促进企业的快速发展。
“7＋1”联合体，是基于对“三农”问题的深入思考；对饲料工业现状和长远发展战略的认识与理解；对成长与成功的强烈愿望和追求。正是有了这样的高起点和高追求，他们的技术转移创新模式，自然集成了北京市的科技研发优势和大企业的行业优势，以企业为创新主体，产学研相结合的样板，用高科技服务新农村。
改革中带了个好头
当初，这些“竞争对手”对“7＋1”联合体投注极大的热情。邵根伙、廖峰、刘钧贻、范学斌、马红刚、徐俊宝和金卫东等7家企业总裁、董事长积极响应，中国农科院饲料研究所所长蔡辉益亲自出马，拉起“联合大旗”，提出许多建设性建议。共同探讨产、学、研相结合，联合研发的运作模式，创建科技创新基金以及成立企业家俱乐部。
他们回忆，那时成立“7+1”联合体，就是感到中国的饲料企业经过20多年的发展，行业竞争加剧，长久“混战”，作为成长型的中小型企业，只能走联盟的路子，才能做大做强。
北京德佳集团董事长范学斌说，一开始的初衷也就是搞个“企业家俱乐部”几家老总能坐在一起“联谊联谊”。可实际运作的结果比预想的要好得多。
为了推动联合，减少了“阻力”。联合体通过内部信用体系的建立，保证了成员之间的合作落到实处；通过信息网络系统，又加强了沟通，促进了合作。
在实践中，他们的思想得到升华。要想紧密结合，一是要以科技为纽带，打造“北京、科技、规模”的概念。二是以点带面，先从容易合作的方面着手。比如，解决共性研究问题，建立原料基础数据库，联合采购，人力资源管理等。三是建立常务机构，专门负责联合体活动的联络、组织等工作。
通过3年的运作，在横向发展方面，联合体成员的数量，由最初的8家，增加到14家。在纵向发展上，以“7+1”联合体为龙头，把饲料行业，上下游产业串联起来，集聚了全国400多个企业和饲料科研单位，在企业与科研院所之间搭建了一座桥梁。
实践证明，该模式有效的实现以企业为主体，产学研相结合，建立以科研带产业，以产业促科研良性循环的农业科技成果转化体系。从而解决现阶段农业成果转化过程中的难点。
“7+1”联合体技术转移模式重点解决的是技术转移创新的问题，以一种全新的思路开展技术成果转化工作，把技术持有和企业需求，通过联合体模式有机地结合起来。这种模式的运作为企业不断提供先进、适用的科技成果，并实现成果的有效转化，提高了饲料企业的生产力水平，达到企业利润增长的目的。
“7+1”联合体探索出的科研成果转化新模式，让中国农科院的其他研究所颇为感慨。“如何充分发挥科技战略资源的战略性作用，大院大所一直在进行探索，但都还没有什么好的办法，饲料所走出了创新的一步，显然带了一个好头”。
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